Vil du være billigst i byen, eller den som tilbyr produkter som konkurrentene dine ikke selger? Uansett hva må du ha en forretningsstrategi for å navigere i markedet.
Det var Javier Larraz’ hovedpoeng da han besøkte Oslo og Antalis på et arrangement om forretningsutvikling. Han er global produktsjef for storformat hos HP og ansvarlig for HPs globale storformatstrategi, og Sign&Print tok en prat med Larraz for å dykke dypere inn i emnet.
Presentasjonen hans er egentlig laget for HPs lokale distributører for å få dem til å se utover maskinene og de tekniske spesifikasjonene, og i stedet fokusere på problemene de ønsker å løse for kundene sine.
– De store trendene jeg ser innen storformat er at veksten avtar og marginene blir lavere. Samtidig er det stor kapasitet når det gjelder utstyr. Bedrifter må ha konkurransedyktige maskiner, men til syvende og sist har de mer eller mindre det samme utstyret, og da handler det i stedet om relasjonen du bygger med kunden, hva du tilbyr og hvordan du skiller deg ut fra naboen din, sier Javier Larraz.
Presentasjonen hans handlet i stor grad om hvordan bedrifter i den grafiske bransjen kan finne nye muligheter ved å velge riktig strategi for virksomheten sin. Men det er viktig å spørre seg selv hvilke mål ønsker man å oppnå? Hvilke kunder ønsker man å nå?
– En strategi gir forutsigbarhet og en retning, forklarer Larraz.
«A race to the bottom»
Strategien er basert på en rekke valg innenfor tre kontekster: forretningskontekst som angir styrker og svakheter, markedet som kartlegger muligheter og trusler og viktige valg/en plan når det gjelder prioriteringer og aktiviteter.
Når det gjelder forretningskonteksten, nevner Larraz tall fra noen av de største trykkeriene i verden.
– Tallene viser blant annet at de har langsom vekst over tid og en lav fortjenestemargin på grunn av prispress, ofte under 10 prosent. Samtidig har de en høy andel faste kostnader, og rundt 50 prosent av kapitalen brukes til investeringer. Derfor blir investeringsbeslutninger svært kritiske.
Mange av de mindre bedriftene erkjenner nok også dette igjen.
Det andre punktet, markedskontekst, handler mye om vanskeligheten med å skille seg ut i mengden når konkurransen er hard. Dette fører ofte til priserosjon og såkalt kommommodifisering, der det eneste produsentene konkurrerer på er prisen.
– Det blir «a race to the bottom» der bare én kan vinne.
Blå og røde markeder
Når det gjelder viktige valg og planen du vil følge, handler det om du vil finne kundene dine i enten det «røde» eller det «blå» havet. Det røde alternativet betyr at det handler om å bli billigst i byen og være klar til å ta den kampen, fordi bare én kan vinne i dette ekstremt konkurranseutsatte markedet.
– Du kan omfavne det og bli en «category killer», for eksempel bli best i Skandinavia på å selge bannere. Men da må du være best på det du gjør, og det finnes ingen differensiering.
Det kan også handle om konsolideringer. Bedrifter blir større, investerer i høyvolumsmaskiner og kan dermed holde kostnaden per kopi nede.
Det blå alternativet er mer usikkert, ettersom du sikter deg inn mot mindre selskaper – men samtidig er det store muligheter til å tjene mye penger hvis du lykkes, fordi konkurransen ikke er så stor.
– Hvis alle har det samme utstyret og tilbyr de samme produktene, er det eneste du konkurrerer på til slutt prisen. Alle kan lage bannere eller foliering, men hva gjør deg spesiell? Hvordan kan du differensiere deg og løse forretningsproblemene kunden din har? Det handler både om å være kreativ og å skape en relasjon til kunden.
– Jeg tror også at bedrifter må endre tankesett. Det handler ikke bare om kapasitet, hvor mange kvadratmeter du kjører per dag. Det som er enda viktigere er at når du først kjører maskinen, bør det være noe som virkelig skaper verdi.
Hvordan bryte sirkelen
Så hvorfor satser ikke flere på det blå havet? Svaret er komplisert, sier Javier Larraz, fordi det blå markedet er et mindre sikkert valg, og på et tidspunkt vil det bli rødt. Det blir som en sirkel der ting som innovasjon midlertidig kan stoppe klokken, men det bare utsetter det uunngåelige – at konkurransen intensiveres og priskriger oppstår. Og så starter alt på nytt.
Det finnes imidlertid eksempler på selskaper som har brutt denne sirkelen, Larraz nevner Garmin og Caterpillar. Det de to har til felles er at de står opp for sine egne verdier og har skapt et spesielt forhold til kundene sine. Produktene deres er ikke nødvendigvis de beste på markedet, kundene velger dem for det merkevaren står for.
– Tillit er like viktig for suksess som en forretningsstrategi og det faktiske resultatet og utførelsen. Hvis det er tillit, spiller ikke pris så stor rolle.
Utstyr garanterer ikke suksess
Javier Larraz ønsker også å flytte oppmerksomheten bort fra den tradisjonelle måten å se på trykkerivirksomhet: oppløsning, hastighet og kostnad per kopi.
– Vår tilnærming handler mer om å vite hva maskinene kan gjøre, at de er enkle å håndtere og kan kjøres uten tilsyn for å spare arbeidskraft. For å få mest mulig ut av utstyret og optimalisere arbeidsflyter.
Han oppsummerer presentasjonen sin med en referanse til filmen Topgun fra 1980-tallet: «It’s not the plane – it’s the pilot». Det handler ikke om hvilket utstyr du har, men hva du gjør med det.
– Det hjelper ikke å kjøpe verdens beste gitar hvis du ikke kan spille. Du blir ikke verdens beste gitarist bare på grunn av det. Utstyret er kritisk, men det handler ikke om det, det handler om forretning. Først må du bestemme hvilke kunder du vil nå og hva du vil tilby dem – og kjøpe utstyr basert på det. Maskinene er bare et middel for å begynne å drive forretning.
